Processo di determinazione della materialità per Eni

La materialità è il risultato del processo di identificazione e di prioritizzazione dei temi rilevanti di sostenibilità che influiscono sulla capacità dell’azienda di creare valore.

Il processo attuato da Eni è volto a garantire la condivisione di tali temi con i massimi livelli decisionali aziendali e l’integrazione di questi nei processi di gestione dei rischi, definizione delle strategie, stakeholder engagement, reporting e comunicazione interna ed esterna fino all’attuazione delle decisioni operative.

Il processo di determinazione della materialità ha come primo step l’identificazione dei temi rilevanti effettuata sulla base della visione strategica del top management, dei risultati del risk assessment e della prospettiva degli stakeholder.

Nel 2015 le linee guida emanate dall’Amministratore Delegato, propedeutiche alla definizione degli obiettivi del piano strategico quadriennale, hanno rimarcato i temi di sostenibilità più importanti per il business. Attraverso il risk assessment condotto nel 2015 sono state identificate le aree nell’ambito della sostenibilità rilevanti ai fini della gestione di potenziali rischi ambientali, sociali e di governance (ESG).

Il modello di business di Eni è volto alla creazione di valore di lungo termine per tutte le categorie di stakeholder attraverso il conseguimento degli obiettivi di redditività e di crescita, l’efficienza, l’eccellenza operativa e la prevenzione dei rischi di business, la tutela dell’ambiente e delle comunità dove operiamo, la salvaguardia della salute e sicurezza delle persone che lavorano in Eni e con Eni e il rispetto dei diritti umani, dell’etica e della trasparenza.

l capitali impiegati da Eni (finanziario, produttivo, intellettuale, naturale, umano, sociale e relazionale) sono stati classificati secondo i principi contenuti nel “The International IR Framework” pubblicato dall’International Integrated Reporting Council (IIRC). I solidi risultati finanziari e di sostenibilità conseguiti nell’anno nonostante un debole scenario del prezzo delle commodity sono il frutto dell’utilizzo responsabile ed efficiente dei capitali.

Di seguito si riporta la mappatura dei capitali utilizzati da Eni e le azioni che incidono sulla loro qualità e disponibilità. Sono evidenziati i benefici per l’azienda e per gli stakeholder che derivano dal loro impiego e dalle relative connessioni.

I risultati derivanti dall’impiego dei capitali sono disponibili nella presente Relazione finanziaria annuale e nell’Appendice di rendicontazione integrata “Performance Integrate”.

Il quadro sinottico riportato illustra le azioni intraprese su ciascun capitale e il contributo al raggiungimento degli obiettivi di business.

Si è provveduto a classificare le diverse azioni sulla base dei quattro obiettivi strategici che guidano i settori di attività di Eni. Le azioni qui riportate costituiscono le modalità di gestione delle varie forme di capitale che meglio consentono di raggiungere i successi di business, da un lato riducendo i rischi e dall’altro aumentando la redditività.

Realizzazione del piano strategico

Un mercato sfidante

Un contesto internazionale caratterizzato da oversupply e da bassi prezzi, le trasformazioni in atto nel business mid-downstream europeo e il graduale processo di decarbonizzazione del sistema energetico sono le principali sfide che si trovano ad affrontare le compagnie energetiche.

L’esubero di offerta e la dinamica al ribasso dei prezzi richiedono una strategia di razionalizzazione degli investimenti verso progetti con break-even più bassi e interventi di riduzione dei costi.

Nell’ambito dell’obiettivo di limitare l’aumento della temperatura globale, il gas naturale potrà assumere un ruolo centrale come principale alternativa al carbone.

Eni ha sviluppato e adottato un Modello di Risk Management Integrato (di seguito Modello RMI) che persegue l’obiettivo di conseguire una visione organica e complessiva dei principali rischi¹ aziendali, una maggiore coerenza delle metodologie e degli strumenti a supporto del risk management e un rafforzamento della consapevolezza, a tutti i livelli, che un’adeguata valutazione e gestione dei rischi può incidere sul raggiungimento degli obiettivi e sul valore dell’azienda.

Il Modello di Risk Management Integrato

Il Modello RMI, definito e aggiornato sulla base dei principi e delle best practice internazionali, costituisce parte integrante del Sistema di Controllo Interno e Gestione dei Rischi (v. pag. 31), che prevede una governance declinata su tre livelli di controllo.

Il primo livello di controllo identifica, valuta, gestisce e monitora i rischi di competenza in relazione ai quali individua e attua specifiche azioni di trattamento.

Il secondo livello monitora principali rischi per assicurare l’efficacia e l’efficienza del trattamento degli stessi, nonché monitora l’adeguatezza e operatività dei controlli posti a presidio dei principali rischi.

Il terzo livello fornisce assurance indipendente e obiettiva sull’adeguatezza ed effettiva operatività del primo e secondo livello di controllo.

(1) Eventi potenziali che possono influire sull’attività di Eni e il cui accadimento potrebbe influenzare il raggiungimento dei principali obiettivi aziendali.
(*) Include la funzione Risk Management Integrato.

La struttura di Corporate Governance di Eni

La Corporate Governance di Eni è articolata secondo il modello tradizionale, che – fermi i compiti dell’Assemblea degli azionisti – attribuisce la responsabilità della gestione al Consiglio di Amministrazione, le funzioni di vigilanza al Collegio Sindacale e quelle di revisione legale dei conti alla Società di revisione.

Il Consiglio di Amministrazione e il Collegio Sindacale di Eni, così come i rispettivi Presidenti, sono nominati dall’Assemblea degli azionisti attraverso il meccanismo del voto di lista. Tre consiglieri e due sindaci, fra cui il Presidente del Collegio, sono stati nominati da azionisti diversi da quello di controllo, garantendo così alle minoranze un numero di rappresentanti superiore rispetto a quello previsto dalla legge. Anche il numero di Amministratori indipendenti previsto nello Statuto di Eni è superiore rispetto alle disposizioni di legge.

Nel maggio 2014, la scadenza degli organi ha portato a un grande rinnovo del Consiglio e del Collegio. In particolare, per la composizione del Consiglio, l’Assemblea degli azionisti ha potuto tener conto degli orientamenti espressi tempestivamente al mercato dal precedente organo in termini di diversity, professionalità, esperienza manageriale e internazionalità. Ne è risultato, quindi, un Consiglio bilanciato e ben diversificato, che migliora inoltre le richieste di legge in termini di gender diversity.

Si fornisce, di seguito, una rappresentazione grafica di sintesi della struttura di Corporate Governance della Società riferita al 31 dicembre 2015:

a – Componente eletta della lista di maggioranza, non esecutiva e indipendente ai sensi di legge.
b – Componente eletto dalla lista di maggioranza.
c – Componente eletto dalla lista di maggioranza e indipendente ai sensi di legge e di autodisciplina.
d – Componente eletto dalla lista di minoranza e indipendente ai sensi di legge e di autodisciplina.
e – Componente cooptato dal Consiglio di Amministrazione il 29 luglio 2015 - in sostituzione del Consigliere Luigi Zingales che aveva rassegnato le proprie dimissioni dal Consiglio il 2 luglio 2015
  – indipendente ai sensi di legge e di autodisciplina.
f – Componente esterno.
g – Chief Legal & Regulatory Affairs.
h – Senior Executive Vice President Internal Audit.
i – Executive Vice President Legislazione e Contenzioso Lavoro.

* Anche Senior Executive Vice President Affari Societari e Governance.
** Si riportano di seguito le informazioni sui Sindaci supplenti:
Stefania Bettoni – Componente eletto dalla lista di maggioranza e indipendente ai sensi di legge e di autodisciplina.
Mauro Lonardo – Componente eletto dalla lista di minoranza e indipendente ai sensi di legge e di autodisciplina.