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Materialità e stakeholder engagement
Processo di determinazione della materialità per Eni
La materialità è il risultato del processo di identificazione, valutazione e prioritizzazione dei temi rilevanti di sostenibilità che influiscono sulla capacità dell’azienda di creare valore nel breve, medio e lungo termine.
Il processo di materialità si basa sull’analisi di 3 direttrici:
- le Linee Guida dell’Amministratore Delegato per la stesura del Piano strategico quadriennale;
- i potenziali rischi ESG individuati dell’analisi di risk assessment interna;
- la valutazione delle principali istanze sollevate dagli stakeholder sui temi di sostenibilità.
La combinazione dei risultati delle tre valutazioni precedenti consente l’identificazione dei seguenti temi prioritari per il 2016:
- integrità nella gestione del business (trasparenza, anticorruzione);
- sicurezza delle persone e asset integrity;
- diritti umani e pari opportunità per tutte le persone;
- contrasto al cambiamento climatico (riduzione delle emissioni ghg, efficienza energetica, rinnovabili) e riduzione degli impatti ambientali (tutela della risorsa idrica, biodiversità, oil spill);
- sviluppo locale⁄local content;
- innovazione tecnologica.
Modello di business
Il modello di business di Eni è volto alla creazione di valore di lungo termine attraverso il conseguimento degli obiettivi di redditività e di crescita, l’efficienza, l’eccellenza operativa e la prevenzione dei rischi di business. Eni riconosce che la principale sfida del settore energetico è il bilanciamento tra la massimizzazione dell’accesso all’energia e la lotta al cambiamento climatico che comporta necessariamente la modifica del mix energetico, riducendo il footprint di carbonio.
La risposta Eni a questa sfida è la propria strategia integrata in grado di coniugare solidità finanziaria con sostenibilità sociale e ambientale articolata sui seguenti fattori critici di successo: i) il modello di cooperazione e sviluppo in rapporto ai Paesi in cui opera che vede Eni impegnata nella produzione di energia per il mercato domestico, nella diffusione dell’accesso all’energia e nella diversificazione del mix energetico; ii) il modello operativo in grado di minimizzare i rischi e gli impatti sociali e ambientali delle attività; iii) una strategia chiara e definita di decarbonizzazione. La tutela dell’ambiente e delle comunità dove operiamo, la lotta al cambiamento climatico, la salvaguardia della salute e sicurezza delle persone che lavorano in Eni e con Eni e il rispetto dei diritti umani, dell’etica e della trasparenza, rappresentano i valori fondamentali che indirizzano l’impiego degli asset distintivi nella conduzione delle attività.
Nella tabella della pagina seguente sono dettagliati i nostri asset distintivi, analizzati sulla base delle dimensioni economico-finanziaria, operativa, ambientale, tecnologica, umana, sociale e relazionale, al fine di identificare parametri quantitativi (KPI) ad essi correlati. Tali KPI consentono un costante monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi e l’identificazione di aree di intervento perseguendo le linee guida strategiche che ci consentono di ottimizzare e anticipare la creazione di valore in uno scenario sempre più complesso. Sono evidenziati i benefici per l’azienda e per gli stakeholder che derivano dall’impiego dei nostri asset e dalle relative connessioni.
Strategia 2017-2020
Scenario e Performance
Un contesto internazionale caratterizzato da oversupply e da bassi prezzi, le trasformazioni in atto nel business mid-downstream europeo e il processo di decarbonizzazione del sistema energetico sono le principali sfide che si trovano ad affrontare le compagnie energetiche.
L’esubero di offerta e lo scenario prezzi delle commodity energetiche continuano a richiedere una strategia di razionalizzazione degli investimenti verso progetti con break-even più bassi e interventi di riduzione dei costi.
Nell’ambito dell’obiettivo di limitare l’aumento della temperatura globale, il gas naturale assumerà un ruolo centrale come principale alternativa al carbone.
Crescita efficiente e di valore
Trasformazione
Ristrutturazione mid-downstream
Strategia
Piano Industriale
A fine 2016, a valle degli accordi sui tagli delle produzioni, il Brent è tornato a crescere, registrando valori di circa 55 $/bl. Il piano industriale è stato elaborato assumendo nel 2017 il prezzo del petrolio di 55 $/bl, in graduale crescita fino a raggiungere i 70 $/bl nel 2020, a seguito del progressivo riequilibrio del mercato.
La costruzione di un portafoglio ad alto margine di cassa è l’obiettivo primario della strategia di crescita di Eni e sarà perseguito attraverso le seguenti leve:
l’ampliamento del portafoglio tramite l’esplorazione ad alto impatto su bacini convenzionali, prossimi ad aree già sviluppate e ai mercati di sbocco
lo sviluppo di progetti con l’approccio design to cost e modulare, al fine di accelerare l’avvio delle produzioni e la riduzione dell’esposizione finanziaria
la massimizzazione del valore attraverso l’integrazione del portafoglio con le attività di marketing del gas (con un crescente ruolo del GNL), il miglioramento dei business mid-downstream, e la gestione “attiva” del portafoglio fondata sul Dual Exploration Model
Attraverso questo modello di business, Eni intende perseguire un elevato tasso di crescita della produzione nel medio e lungo termine, mantenendo un equilibrio finanziario che consenta una copertura con la cassa operativa degli investimenti in media nel periodo 2017-20, a livello di prezzo inferiore a 45 $/bl.
Nella definizione del piano di investimenti sono stati privilegiati progetti ad elevato valore e con ritorni accelerati; in particolare nel quadriennio 2017-20 si prevede una spesa di €31,6 miliardi in diminuzione, a cambi omogenei, dell’8% rispetto al piano precedente, anche per l’effetto più significativo del piano di diluizione delle quote in progetti di sviluppo derivati dai recenti successi esplorativi.
Il Piano 2017-20 prevede dismissioni pari a €5-7 miliardi, derivanti dall’applicazione del “Dual Exploration Model” con la monetizzazione anticipata delle scoperte esplorative, nonché dall’ulteriore ri-focalizzazione del portafoglio di attività sul core business.
L’effetto combinato delle azioni industriali di sviluppo in E&P, di ottimizzazione dei business mid-downstream e delle diffuse azioni di riduzione dei costi consentiranno di contenere il livello di Brent di break-even di cassa (incluso floor dividend) a circa 60 $/bl nel 2017 e inferiore a 60 $/bl nel triennio 2018-2020.
Obiettivi 2017-2020
Capex cash neutrality < 45 $/bl in media nel periodo 2017-20
Cash neutrality organica (capex+dividendo) nel 2017 con 60 $/bl, nel 2018-20 < 60 $/bl
Investimenti totali -8% vs piano precedente a cambi omogenei
nel quadriennio
Programma dismissioni di asset
Emissioni GHG upstream
entro il 2025
Zero routine flaring al 2025
Mantenimento portafoglio progetti a basso potenziale emissioni CO2
La nostra strada verso un valore duraturo
Obiettivi, rischi e azioni di trattamento
In questa sezione sono rappresentati i top risk di Eni rispetto agli obiettivi aziendali. Per una descrizione più approfondita di questi rischi, oltre che di ulteriori fattori di incertezza di rilevanza inferiore, si rimanda alla sezione “Fattori di rischio e incertezza”.
Governance
Integrità e trasparenza sono i principi che ispirano Eni nel delineare il proprio sistema di Corporate Governance1, elemento fondante del modello di business della Società. Il sistema di Governance, affiancando la strategia d’impresa, è volto a sostenere il rapporto di fiducia fra Eni e i propri stakeholder e a contribuire al raggiungimento dei risultati di business, creando valore sostenibile nel lungo periodo.
Eni è impegnata a realizzare un sistema di Corporate Governance ispirato a criteri di eccellenza nel confronto aperto con il mercato e con tutti gli stakeholder.
Una comunicazione continua e trasparente con gli stakeholder è essenziale per comprendere meglio le loro esigenze ed è parte dell’impegno per assicurare l’effettivo esercizio dei diritti degli azionisti.
In tale contesto, cogliendo l’esigenza di approfondire il dialogo con il mercato, nel 2016 Eni ha organizzato un nuovo ciclo di incontri di corporate governance roadshow della Presidente del Consiglio di Amministrazione con i principali investitori istituzionali, per presentare il sistema di governance della Società e le principali iniziative in materia di sostenibilità e responsabilità sociale d’impresa. L’iniziativa è stata particolarmente apprezzata dagli investitori, per il dialogo aperto e costruttivo creatosi con la Società. In particolare, gli investitori hanno valutato positivamente la composizione del Consiglio di Amministrazione, anche in termini di diversity, le misure di “governance” adottate e la completezza e trasparenza delle informazioni fornite agli azionisti e al mercato. Inoltre, nel corso degli incontri, gli investitori hanno mostrato vivo interesse per l’evoluzione della governance dei rischi e del sistema dei controlli, della relativa organizzazione, nonché per il ruolo primario riservato al Consiglio e alla Presidente nel sistema. Ulteriori incontri di corporate governance roadshow sono stati svolti agli inizi del 2017.
(1) Per maggiori approfondimenti sul sistema di Corporate Governance di Eni si rinvia alla Relazione sul governo societario e gli assetti proprietari di Eni, pubblicata sul sito internet della Società, nella sezione Governance.
La struttura di Corporate Governance di Eni
a – Componente eletta della lista di maggioranza, non esecutiva e indipendente ai sensi di legge.
b – Componente eletto dalla lista di maggioranza.
c – Componente eletto dalla lista di maggioranza e indipendente ai sensi di legge e di autodisciplina.
d – Componente eletto dalla lista di minoranza e indipendente ai sensi di legge e di autodisciplina.
e – Indipendente ai sensi di legge e di autodisciplina, cooptato dal Consiglio di Amministrazione il 29 luglio 2015, in sostituzione del consigliere Luigi Zingales che aveva rassegnato le proprie dimissioni dal Consiglio il 2 luglio 2015, e confermato dall’Assemblea degli Azionisti del 12 maggio 2016.
f – Componente esterno.
g – Senior Executive Vice President Affari Legali.
h – Executive Vice President Compliance Integrata.
i – Senior Executive Vice President Internal Audit.
l – Executive Vice President Legislazione e Contenzioso Lavoro.
m – Il 28 luglio 2016 il Consiglio di Amministrazione di Eni ha deliberato l’avvicendamento nel Comitato Controllo e Rischi della Consigliere Karina Litvack con altro Consigliere, individuato dal Consiglio stesso, il successivo 15 settembre 2016, nella Consigliere Diva Moriani. La Consigliere Moriani ha lasciato l’incarico di componente del Compensation Committee a far data dal 22 dicembre 2016.
* Anche Senior Executive Vice President Affari Societari e Governance.
** Si riportano di seguito le informazioni sui Sindaci supplenti:
Stefania Bettoni – Componente eletto dalla lista di maggioranza.
Mauro Lonardo – Componente eletto dalla lista di minoranza.
